Прощайтесь быстро, нанимайте долго, работайте хорошо.
ЧАСТЬ 1: КОМАНДА

Всю свою карьеру я работаю в небольших коллективах. В 23 начинал как продавец в винном бутике, где работало всего 4 человека, потом я работал менеджером в другом бутике и школе сомелье, где работало около 10 человек (точное число уже не помню), потом (и это было исключением из правил) в крупной виноторговой компании, занимавшей целый этаж бизнес-центра. И в последнем случае я меньше всего помню, чем я там конкретно занимался. Помню только, что проводил дегустации (но я это делал всегда) и ходил на светские тусовки, чтобы на них продавать вино крупным компаниям. Своих коллег с самого крупного места работы я почти забыл. А вот с бывшими коллегами из бутиков до сих пор периодически переписываюсь в соцсетях.

К чему это я?

А к тому, что чем больше компания, тем слабее в ней личные связи, и наоборот.

В любой крупной компании ты — винтик, без которого компания легко проживёт.

Когда я начал заниматься SMM уже в собственном агентстве, то столкнулся с тем, что люди, которых мы нанимаем, оказывают очень большое влияние на производительность нашего маленького бизнеса. Их роль относительно низка на первых этапах, когда за многие процессы отвечаешь ещё ты сам, но с развитием бизнеса роль сотрудников начинает быстро расти, пока, наконец, проекты начинают вестись без прямого участия руководителя агентства. И тут наступает новая эра.

А наступает то, что успех или неуспех вашего бизнеса начинает зависеть напрямую от ваших сотрудников, которых вы наняли в штат, от фрилансеров, самозанятых и прочих контрагентов, которые ведут ваши проекты. Вы ими по-прежнему руководите, но исправлять их косяки, а тем более делать за них их работу, вы уже не можете, даже если очень захотите. Ваш личный ресурс и так на начало новой сказочной эпохи задействован на 200%, поэтому сорян… писать тексты для клиентов вы, как минимум, уже не можете.

Так возникает необходимость создания реальной команды, а не группы фрилансеров, объединённых вами как диспетчером в таксопарке.

В чем же отличия агентства, опирающегося на штатную команду от агентства, развивающегося как объединение фрилансеров?

Основное отличие состоит в определенной идейности любой офисной команды.

Во-первых, они зачем-то ходят в офис, когда в digital можно этого не делать.

Во-вторых, они участвуют в тендерах, составляют какие-то гроссбухи с точки зрения фрилансеров, могут продавать клиентам свои дорогостоящие услуги 1 месяц и больше.

В-третьих, они зачем-то иногда работают по постоплате, когда можно просто не тратить время на участие в тендерах.

В-четвёртых, иногда они могут сделать проект только по фану. Конечно, никакой фрилансер не станет работать исключительно за интерес. Фу на это)

Всё дело в том, что собираясь физически в одном месте, мы можем больше заработать только из-за того, что мы вместе, а не где-то по отдельности за экранами мониторов.

Я думаю, что матёрые удалёнщики никогда в это не поверят и продолжат делать всё по своему. Но я пишу не для них.

Вся сила команды в её энергии.

Да, это иррациональный подход, но не всё можно измерить.

Это утверждение тоже можно считать аксиомой в мире digital, потому что если клиент заплатил за пул работ N, которые на рынке стоят 100 000 рублей только 50 000 рублей, он и получит выполненный пул работ только на 50 000 рублей, хотя в спецификации к договору будут указаны те же услуги, но только дешевле в два раза.

В digital нельзя добиться повышения производительности за счёт найма большего количества дешёвой рабсилы. Несколько новичков могут работать хуже, чем один профессионал, а стоить на 50% дешевле.

Самое неприятное, впрочем, случается, когда новичок выдаёт себя за профессионала и обманывает всех: и агентство — своего работодателя, и клиента агентства. В итоге все недовольны, клиент пишет агентству претензии, а новичка с позором увольняют.

И тут в игру вступает hr-политика, которая позволяет либо смягчить удар, когда тебя уже бьют, либо не допустить упаднические настроения в коллективе, либо пресечь чью-либо спесь, либо мотивировать команду на новый подвиг во имя SMM и котиков.

Я выделил условно 5 тем, которые часто пригождаются в разных ситуациях. В реальности вариаций больше, но в одной статье нельзя объять необъятное, поэтому…

1. Уровень проектов не может быть выше среднего уровня команды. Если вы лично можете прыгнуть выше своей головы, то это не значит, что ваша команда может так же.

Проблема нехватки профессиональных кадров всегда остро встаёт при любом расширении, даже при найме 2−3 фрилансеров под проекты.

Если на 1 января у вас было 5 сотрудников с опытом работы 5 лет, а к 1 мая к ним присоединилось еще 5, но с опытом работы 1 год, то формально вы выросли, но уровень вашей команды сильно снизился, и тот же самый проект, с которым легко справлялись ваши лучшие сотрудники, новички будут едва вывозить, что быстро приведёт к тому, что от вас начнут отваливаться проекты, а потом и новые сотрудники, которые будут их успешно факапить и недоумевать, за что их ругает руководитель.

Вывод 1. Экспертизу команды ни при каких обстоятельствах нельзя снижать. Лучше прибегнуть к помощи эйчара на аутсорсе, но разобрать кейсы всех кандидатов и выбрать реально лучших, чем поторопиться, взять кого-то по знакомству и через неделю уже пожалеть об этом.

P. S. Классные клиенты никогда не придут к слабой команде. Об этом тоже стоит помнить всегда. Но слабая команда всегда имеет шансы стать сильной. Для этого нужно всегда профессиональности расти.

2. Если специалист заявляет, что у него большой опыт и поэтому вы должны платить ему много денег, то верить ему стоит только в том случае, если он может показать более или менее известные бренды в портфолио, или рекомендацию от руководителя, если он работал с этими брендами по NDA.

Я верил людям на слово и потом сильно жалел.

О человеке всегда стоит думать, что он может тебе лгать или просто переоценивать себя.

Обычно хороший специалист относится к себе критически, то есть рефлексирует над тем, что делает.

Вывод 2. Как говорил доктор Хаус, «все лгут». Ваша главная задача — найти и выбрать того человека, кто вам не будет врать и с кем вы сможете найти общий язык.

3. Фильтруйте внешних экспертов, растите экспертов внутри команды, но только тех, кому можете доверять на 100%. Стройте длинные отношения с людьми, а если они с вами не хотят строить такие же отношения, ищите тех, кто хочет.

Некоторые внешние «эксперты» бывают сильно переоценены. Для вас это значит, что если вы начинаете работать с человеком, который стоит выше рынка на 20, 30, а то и 50%, то вы должны чётко понимать, за что переплачиваете. Либо он — дефакто ваш партнёр по бизнесу, с которым вы делаете совместный проект, либо он может дать эффективность выше эффективности вашей команды за счёт своей экспертности и максимальной концентрации на проекте. Однако если у вас в команде есть минимум 2−3 эксперта того же уровня, то вариант 2 для вас будет уже невыгоден, т.к. эксперты внутри вашей команды всегда дешевле привлеченных экспертов. А если эксперт вы сами, то и думать нечего. Но помните, что больше 1−2 крупных проектов на максимальной концентрации вы лично вести не сможете. А в SMM — это максимум 500−600к. Ок, будете зарабатывать 200к в месяц, пока через три года эти два проекта не отвалятся)). Но для кого-то и это потолок.

Вывод 3. Чтобы не привлекать дорогих и не всегда эффективных внешних экспертов, вам стоит растить экспертов внутри команды. При этом см. пункт 2. — растить можно только тех людей, кому вы на 100% доверяете. Если получится так, что вы растили эксперта, а он через год решил, что уже достаточно крут и может от вас уйти, то получится, что вы зря тратили свои ресурсы. Такое больнее всего и на прежний уровень доверия вы уже не выйдете.

4. Рост команды и бизнеса может обеспечиваться только наймом подходящих людей. Если команда — это энергия, то подходящие люди усиливают эгрегор команды, а неподходящие наоборот его разрушают.

У нас был не самый лучший опыт первого роста компании при параллельном найме неподходящих людей. Рост происходил за счёт нашей опытности в SMM и нулевой грамотности в найме.

Через 2 месяца сотрудников приходилось увольнять, так как оказывалось, что у нас абсолютно разные взгляды на жизнь и работу. Как мы бы это поняли на собеседовании?

На тот момент даже не представляю как. На собеседованиях все лгут (см. пункт 2), поэтому «раскрыть» человека можно, только если создать ему максимально благоприятные условия для разговора.

С этой целью мы начали проводить все собеседования у себя в фотостудии в скандинавском стиле. Она красивая, белая и воздушная. Люди перестают волноваться и начинают говорить то, что думают. К сожалению, и в такой обстановке мы допустили ряд hr-ошибок.

При этом недавно я заметил одну тенденцию: если мы нанимаем неподходящего нам человека, какой-то проект отваливается через 1−2 месяца. Не знаю, почему это происходит, так как этот человек может даже не работать над отвалившимся проектом. В итоге страдает не он, а те, кто работал с клиентом, пожелавшим прекратить сотрудничество. Понятно, что человек всё равно уходит, но осадок остаётся: мы теряем, как правило, 1 проект и 1 человека всегда почти параллельно.

Верна и обратная тенденция — если мы не ошибаемся в найме, количество проектов увеличивается.

Я думаю, это карма и правильный обмен энергиями с космосом.

Поэтому найм — это не только технический процесс, это еще процесс энергетический.

Каждый новый подходящий вам человек делает команду сильнее и наоборот.

Каждый новый неподходящий человек диссонирует с командой и отнимает энергию.

5. Не работайте с теми людьми, для кого вы — только источник денег.

Когда мне было 23 года, я как-то попал на массовое собеседование в риэлторскую компанию. Соискателей усадили в кружок, и какой-то мужчина (вероятно, руководитель компании) попросил каждого ответить на вопрос о том, что ему важно в работе.

Я сказал, что мне важно, чтобы работа была интересная и я смог в ней реализоваться. Про деньги, на мой взгляд, и так было понятно, но сам руководитель почему-то считал, что деньги — главное. Понятно, что риэлтором меня не взяли.

Возможно, учитывая специфику работы риэлтора, так всё обстоит и сейчас, но в digital такое отношение не работает.

Отличие в том, что весомую долю самых известных кейсов составляют большие креативные кампании, зачастую еще и полноцикловые, то есть одни те же креативы потребитель может встретить в супермаркете, на биллбордах, в Instagram, да где угодно.

Как правило, креативные кампании производятся креаторами, а не просто фотографами, просто копирайтерами, просто дизайнерами.

Обычных знаний и опыта недостаточно, чтобы слоган кампании запомнили миллионы людей. Для этого и нужно иметь воображение, обладать широким кругозором и иметь за спиной как минимум интересный и резонансный бэкграунд, например, художественную школу + факультет международного бизнеса + 5 лет бренд-менеджером условного Лореаль или Шварцкопф, или, скажем, художественная школа + истфак + 3 года менеджер Netflix + личный опыт инвестирования в стартапы. Это может быть любой опыт, который мотивирует человека развиваться независимо от внешних обстоятельств. Чтобы получить такой опыт, недостаточно «тупо работать тупо за деньги».

Да, креативные кампании — это ещё больше про деньги, чем продажа недвижимости, это про значительно бОльшие деньги, но если бы у креаторов изначально не было таланта и интереса к созданию контента, то ничего бы не вышло.

По этой причине я никогда не зову на съёмки моделей, которые в первом же ответном сообщении высылают свой прайс-лист.

Я считаю, что в самом начале диалога любой заинтересованный человек должен спросить, «а чо будем снимать-то, а?» и только после этого определить для себя, интересно ли это ему (ей) или нет.

Когда же вы начинаете работать с человеком, который начинает тарифицировать каждый свой пшик, вы apriori тратите на него больше денег, чем могли бы потратить на человека, более вовлеченного в ваш проект, и в итоге почти всегда получаете посредственный результат. Я считаю, что это происходит из-за того, что такому сотруднику или фрилансеру плевать на результат своей работы, ему важно лишь получать за неё деньги.

Но такие люди не достигают ни в чем больших высот.

Поэтому если вы хотите развиваться, вам они не нужны.

Вывод 5. Только увлеченная и заинтересованная команда может обеспечивать рост показателей проектов и бизнеса в целом. Если настрой команды начинает из-за кого-то портиться, с этим человеком нужно прощаться. Быстрее всего настрой команды портится из-за сотрудников или даже просто внешних фрилансеров, которые воспринимают свою работу только как источник денег и ничего больше. Таким людям я советую идти в риэлторы, а не в копирайтеры или, прости хоспади, в креаторы.

Резюме

Никому не верьте и всегда всех проверяйте, как бывший мент-безопасник в банке.

Устойчивые связи создаются только на длинных дистанциях, поэтому «ваши люди» — это в реальности только те, кто с вами больше 1,5 — 2 лет, хочет работать с вами и строит с вами же длинные совместные планы, например, сделать в течение года классный кейс, продвинуть его и получить совместные бонусы от этого.

Команда — это сообщество равных людей. Да, у кого-то может быть опыт больше, у кого-то меньше, но отношения каждого члена команды друг с другом должны быть именно равные.

Один член команды не может сказать другому, что он не будет, допустим, общаться с клиентом, потому что он — эксперт и все должны уважать его время, а другой вроде как не такой эксперт, вот пусть сам и объясняет работу старшего товарища. Это не командные отношения, и поэтому у них нет будущего. Рано или поздно они закончатся.

Если условный фрилансер или эксперт рынка адекватно и дружелюбно общается с вашей командой, то и команда отвечает ему тем же. Если же начинаются конфликты, то значит вам не по пути.

Конфликт — маркер того, что вам с кем-то не по пути. У людей, объединенных общими целями, идейных конфликтов не бывает. Могут быть материальные или бытовые конфликты, но когда ваш подход, ваши личные и рабочие ценности не находят никакого отклика у сотрудника или партнера, то лучше скорее попрощаться, иначе вы зря будете тратить деньги и время на этого человека.

Такой девиз лучше всего подходит, если вы хотите создать команду, которая не рассыплется при первых ударах очередного кризиса, не уйдёт от вас к крупному клиенту или конкуренту. Да, большие команды всегда на виду, о них говорят значительно больше, чем о небольших командах, но это не значит, что маленькая команда из 10−15 человек не может быть зрелой, хорошо работать и двигать рынок вперёд.

В конце концов, вы можете собрать целый пул небольших команд, которые образуют в итоге «взрослую» холдинговую структуру. В небольших командах больше доверия, легче устроены процессы, они более гибкие, мотивированные, зачастую более эффективные и клиент за них, в конечном счете, меньше платит.