Как управлять конфликтами в команде?
Если вы работаете не в одиночку, то конфликты неизбежны. Поскольку разные люди имеют разное видение конфликтной ситуации, точки зрения и, что еще сложнее, характеры. Плохая новость: избежать конфликтов на работе нельзя. Хорошая: конфликтами можно и нужно управлять. Умение договариваться и доносить свои мысли людям на их языке — это очень полезный soft skill. Он помогает экономить время, силы и достигать своих целей.
В основном роль нейтрализатора конфликта достается лидеру коллектива, например, руководителю отдела. Если управленец в команде — вы, то тот способ, который будет использоваться для разрешения спорных ситуаций, определит вашу и командную успешность. Худшая стратегия в подобной ситуации — избегание конфликта, жалобы, обвинения и необоснованная критика. Цели всегда будет 2: превратить деструктивный конфликт в конструктивный и разрешить его.
Как перестать избегать конфликтов и начать управлять ими? Какие есть уровни конфликтов в команде? Каждый ли конфликт можно разрешить? Об этом поговорим в нашей статье.
В основном роль нейтрализатора конфликта достается лидеру коллектива, например, руководителю отдела. Если управленец в команде — вы, то тот способ, который будет использоваться для разрешения спорных ситуаций, определит вашу и командную успешность. Худшая стратегия в подобной ситуации — избегание конфликта, жалобы, обвинения и необоснованная критика. Цели всегда будет 2: превратить деструктивный конфликт в конструктивный и разрешить его.
Как перестать избегать конфликтов и начать управлять ими? Какие есть уровни конфликтов в команде? Каждый ли конфликт можно разрешить? Об этом поговорим в нашей статье.
Уровни конфликтов в компании
Конфликт понятий
Этот конфликт рождается, когда под одним и тем же тезисом разные люди подразумевают что-то свое. Это происходит из-за разного мировоззрения, воспитания, жизненного опыта, настроения и т.д. Конфликт понятий может возникнуть как между коллегами, которые только начали работать вместе, так и у давно сработавшихся команд, поскольку едва ли хоть одну команду можно назвать на 100% однородной.
Пример: дизайнер сделал креатив для таргетированной рекламы, все ок, руководитель и клиент его согласовали. Но заказчик предложил быстро добавить одну кнопку на макет. Дизайнер подумал, мол, раз все нравится, я добавлю кнопку на свое усмотрение, не буду зря писать клиенту лишний раз. Кнопку добавил, таргетолог запустил креатив, а затем уже показал визуал клиенту. А заказчик говорит, что кнопку себе совсем не так представлял, расположена она тоже не в том месте на макете, а красный цвет у нее вообще не продающий.
Что делать: виноваты тут либо все, либо никто. Потому что клиент решил не ставить более или менее четкое ТЗ, а дизайнер решил лишний раз не дергать заказчика и не стал ничего уточнять. Выход будет только один — дизайнеру придется переделывать макет. Зато в следующий раз он не будет бояться лишний раз что-либо согласовывать с клиентом.
Но предотвратить подобный конфликт просто: всегда уточняйте, что имеет в виду собеседник, будь то клиент, руководитель или коллега. И убедитесь, что вы правильно поняли собеседника.
Если вы на 100% убедились, что правильно поняли человека, но недопонимания и проблемы в коммуникации не исчезли, скорее всего, это конфликт другого уровня.
Этот конфликт рождается, когда под одним и тем же тезисом разные люди подразумевают что-то свое. Это происходит из-за разного мировоззрения, воспитания, жизненного опыта, настроения и т.д. Конфликт понятий может возникнуть как между коллегами, которые только начали работать вместе, так и у давно сработавшихся команд, поскольку едва ли хоть одну команду можно назвать на 100% однородной.
Пример: дизайнер сделал креатив для таргетированной рекламы, все ок, руководитель и клиент его согласовали. Но заказчик предложил быстро добавить одну кнопку на макет. Дизайнер подумал, мол, раз все нравится, я добавлю кнопку на свое усмотрение, не буду зря писать клиенту лишний раз. Кнопку добавил, таргетолог запустил креатив, а затем уже показал визуал клиенту. А заказчик говорит, что кнопку себе совсем не так представлял, расположена она тоже не в том месте на макете, а красный цвет у нее вообще не продающий.
Что делать: виноваты тут либо все, либо никто. Потому что клиент решил не ставить более или менее четкое ТЗ, а дизайнер решил лишний раз не дергать заказчика и не стал ничего уточнять. Выход будет только один — дизайнеру придется переделывать макет. Зато в следующий раз он не будет бояться лишний раз что-либо согласовывать с клиентом.
Но предотвратить подобный конфликт просто: всегда уточняйте, что имеет в виду собеседник, будь то клиент, руководитель или коллега. И убедитесь, что вы правильно поняли собеседника.
Если вы на 100% убедились, что правильно поняли человека, но недопонимания и проблемы в коммуникации не исчезли, скорее всего, это конфликт другого уровня.
Конфликт восприятия реальности
Он возникает из-за субъективной оценки разными людьми одного и того же события. Неумение отделить факт (таргетолог скрутил весь месячный бюджет клиента за неделю) от эмоциональной интерпретации (клиент обязательно убьет за это всю команду) зачастую приводит к конфликтам, а иногда и усугубляет их.
Пример: контент-менеджер добавил новый тизер на сайт, после этого на ресурсе перестали отображаться остальные баннеры. Коллега пишет контент-менеджеру: «Из-за тебя ничего не работает на сайте, ты все сломал!».
Что делать: анализируйте только факты, а не собственные домыслы и эмоции, которые породила возникшая проблема. В данном примере факт — что сломалась какая-то функция на сайте, а интерпретация — сломано все, ничего не работает (поскольку это же неправда). Продуктивнее будет, если коллега просто скажет, что другие баннеры теперь не отображаются на сайте, кажется, из-за внедрения нового тизера.
Поскольку одна из основных целей в любом конфликте — превратить деструктивный конфликт в конструктивный, концентрироваться следует на фактах, а не на эмоциях, и оперируйте ими. К примеру, признайте, что ваши действия повлекли за собой поломки на сайте, а потом обозначьте сроки, в которое вы все исправите. Не переходите на личности и не спорьте с коллегой о его реакции на проблему. От этого стресса прибавится у вас обоих, а проблема так и не решится.
Он возникает из-за субъективной оценки разными людьми одного и того же события. Неумение отделить факт (таргетолог скрутил весь месячный бюджет клиента за неделю) от эмоциональной интерпретации (клиент обязательно убьет за это всю команду) зачастую приводит к конфликтам, а иногда и усугубляет их.
Пример: контент-менеджер добавил новый тизер на сайт, после этого на ресурсе перестали отображаться остальные баннеры. Коллега пишет контент-менеджеру: «Из-за тебя ничего не работает на сайте, ты все сломал!».
Что делать: анализируйте только факты, а не собственные домыслы и эмоции, которые породила возникшая проблема. В данном примере факт — что сломалась какая-то функция на сайте, а интерпретация — сломано все, ничего не работает (поскольку это же неправда). Продуктивнее будет, если коллега просто скажет, что другие баннеры теперь не отображаются на сайте, кажется, из-за внедрения нового тизера.
Поскольку одна из основных целей в любом конфликте — превратить деструктивный конфликт в конструктивный, концентрироваться следует на фактах, а не на эмоциях, и оперируйте ими. К примеру, признайте, что ваши действия повлекли за собой поломки на сайте, а потом обозначьте сроки, в которое вы все исправите. Не переходите на личности и не спорьте с коллегой о его реакции на проблему. От этого стресса прибавится у вас обоих, а проблема так и не решится.
Конфликт ролей и функций
Один из самых частых конфликтов в растущих командах, где еще не устоялась структура и не до конца выстроены рабочие процессы. Как минимум, потому что цели разных сотрудников или даже отделов не всегда будут совпадать. Например, аккаунт-менеджеру нужно как можно скорее отправить предложение потенциальному клиенту, а для дизайнера и копирайтера важно, чтобы презентация была корректно составлена, оформлена в фирменном стиле агентства и не содержала ошибок. Придумать план, который бы учитывал интересы всех сторон, бывает непросто. Поэтому возникает конфликт ролей и функций.
Пример: компании клиента нужно срочно запускать сайт, а только пришедший в агентство специалист-тестировщик заметил много багов и недоработок, которые никак не исправить за пару часов. Неопытный менеджер проекта начинает давить на специалиста и говорить, что запуск сайта перенести нельзя, иначе агентство подведет клиента.
Что делать: прекрасно, если в команде есть система ранжирования багов и по ней понятно, с какими ошибками можно запускать сайт, а с какими — однозначно нет. В таком случае сначала надо убрать критичные ошибки (отсутствие корзины на сайте интернет-магазина одежды, например), запустить сайт и исправлять остальные баги по ходу дела.
Если такой системы нет, то нужно сразу предупредить менеджера проекта о том, что ошибок может быть критически много. Объясните, как та или иная ошибка скажется на работе всего сайта, а также на доходах клиента, если менеджер настаивает на том, чтобы запустить сайт «сырым». Если проджекту удастся договориться с клиентом и отсрочить запуск — отлично, если он примет решение запускать продукт в таком виде — это будет уже его ответственность. Но обязательно предложите менеджеру выстроить четкую систему ранжирования багов, чтобы впредь таких конфликтов не было.
Один из самых частых конфликтов в растущих командах, где еще не устоялась структура и не до конца выстроены рабочие процессы. Как минимум, потому что цели разных сотрудников или даже отделов не всегда будут совпадать. Например, аккаунт-менеджеру нужно как можно скорее отправить предложение потенциальному клиенту, а для дизайнера и копирайтера важно, чтобы презентация была корректно составлена, оформлена в фирменном стиле агентства и не содержала ошибок. Придумать план, который бы учитывал интересы всех сторон, бывает непросто. Поэтому возникает конфликт ролей и функций.
Пример: компании клиента нужно срочно запускать сайт, а только пришедший в агентство специалист-тестировщик заметил много багов и недоработок, которые никак не исправить за пару часов. Неопытный менеджер проекта начинает давить на специалиста и говорить, что запуск сайта перенести нельзя, иначе агентство подведет клиента.
Что делать: прекрасно, если в команде есть система ранжирования багов и по ней понятно, с какими ошибками можно запускать сайт, а с какими — однозначно нет. В таком случае сначала надо убрать критичные ошибки (отсутствие корзины на сайте интернет-магазина одежды, например), запустить сайт и исправлять остальные баги по ходу дела.
Если такой системы нет, то нужно сразу предупредить менеджера проекта о том, что ошибок может быть критически много. Объясните, как та или иная ошибка скажется на работе всего сайта, а также на доходах клиента, если менеджер настаивает на том, чтобы запустить сайт «сырым». Если проджекту удастся договориться с клиентом и отсрочить запуск — отлично, если он примет решение запускать продукт в таком виде — это будет уже его ответственность. Но обязательно предложите менеджеру выстроить четкую систему ранжирования багов, чтобы впредь таких конфликтов не было.
Конфликт функциональных стилей
По сути своей все члены команды делятся на стратегов и тактиков (в плане подхода к работе), обе группы по-разному планируют и выполняют задачи. Стратеги концентрируются на далекой глобальной перспективе, поэтому не расписывают каждый свой шаг. А тактикам важны небольшие и измеримые шаги на пути к цели, то есть им важно знать, какие задачи и в какой последовательности выполнять. Часто между этими группами возникает недопонимание, поскольку тактикам кажется, что стратеги витают в облаках и непонятно чем заняты, а стратеги считают, что тактики концентрируются на малозначительных мелочах и не видят общей картины. Но и те, и другие могут хорошо работать и выдавать прекрасные результаты.
Пример: начинающий тимлид, который впервые сам руководит командой, устраивает собрание, обозначает основную цель на ближайшие полгода и ставит всем задачи. Кто-то сразу идет выполнять их, но часть сотрудников недовольна: им не хватает подробностей, четкого ТЗ и обоснования, почему нужно выполнять ту или иную задачу.
Что делать: узнайте у недовольной части сотрудников, каких подробностей им не хватает для работы, и разъясните, зачем нужно выполнить ту или иную задачу. И всегда следите, кому какую работу комфортней выполнять. Кто-то быстро выгорает, если не видит результатов здесь и сейчас (тактики), а кто-то любит долго работать на перспективу (стратеги). Лучше не давать стратегам выполнять тактические задачи, а тактиков оберегать от построения стратегий на длительный период.
По сути своей все члены команды делятся на стратегов и тактиков (в плане подхода к работе), обе группы по-разному планируют и выполняют задачи. Стратеги концентрируются на далекой глобальной перспективе, поэтому не расписывают каждый свой шаг. А тактикам важны небольшие и измеримые шаги на пути к цели, то есть им важно знать, какие задачи и в какой последовательности выполнять. Часто между этими группами возникает недопонимание, поскольку тактикам кажется, что стратеги витают в облаках и непонятно чем заняты, а стратеги считают, что тактики концентрируются на малозначительных мелочах и не видят общей картины. Но и те, и другие могут хорошо работать и выдавать прекрасные результаты.
Пример: начинающий тимлид, который впервые сам руководит командой, устраивает собрание, обозначает основную цель на ближайшие полгода и ставит всем задачи. Кто-то сразу идет выполнять их, но часть сотрудников недовольна: им не хватает подробностей, четкого ТЗ и обоснования, почему нужно выполнять ту или иную задачу.
Что делать: узнайте у недовольной части сотрудников, каких подробностей им не хватает для работы, и разъясните, зачем нужно выполнить ту или иную задачу. И всегда следите, кому какую работу комфортней выполнять. Кто-то быстро выгорает, если не видит результатов здесь и сейчас (тактики), а кто-то любит долго работать на перспективу (стратеги). Лучше не давать стратегам выполнять тактические задачи, а тактиков оберегать от построения стратегий на длительный период.
Конфликт целей
Он возникает, когда два сотрудника хотят разных вещей. Психологи говорят, что подобные конфликты труднее разрешить, нежели остальные.
Пример: SMM-менеджер агентства устал работать с beauty-брендами и хочет вести проекты в области медицины. Сменить пул проектов можно с согласия руководителя отдела, который против и уговаривает SMM-щика продолжить вести клиентов из beauty-сферы, потому что его некем заменить. SMM-менеджер оказывается загнанным в угол: из агентства он увольняться не хочет, как и портить отношения с руководителей, но сил работать с beauty-сегментом больше нет (fatality).
Что делать: в подобном конфликте главное найти компромисс и уважать чужое мнение (это касается обеих сторон). И работника, и руководителя можно понять: сотрудник устал от конкретных клиентов/клиента или целого сегмента, а руководитель боится, что из-за ухода SMM-щика проект пострадает, клиент будет недоволен, а агентство потеряет деньги.
Самый гуманный вариант: сделать так, чтобы проект продолжал работать без этого SMM-щика. Сам сотрудник может инициировать поиск достойной замены, присутствовать на собеседованиях и затем ввести нового члена команды в курс дела.
Он возникает, когда два сотрудника хотят разных вещей. Психологи говорят, что подобные конфликты труднее разрешить, нежели остальные.
Пример: SMM-менеджер агентства устал работать с beauty-брендами и хочет вести проекты в области медицины. Сменить пул проектов можно с согласия руководителя отдела, который против и уговаривает SMM-щика продолжить вести клиентов из beauty-сферы, потому что его некем заменить. SMM-менеджер оказывается загнанным в угол: из агентства он увольняться не хочет, как и портить отношения с руководителей, но сил работать с beauty-сегментом больше нет (fatality).
Что делать: в подобном конфликте главное найти компромисс и уважать чужое мнение (это касается обеих сторон). И работника, и руководителя можно понять: сотрудник устал от конкретных клиентов/клиента или целого сегмента, а руководитель боится, что из-за ухода SMM-щика проект пострадает, клиент будет недоволен, а агентство потеряет деньги.
Самый гуманный вариант: сделать так, чтобы проект продолжал работать без этого SMM-щика. Сам сотрудник может инициировать поиск достойной замены, присутствовать на собеседованиях и затем ввести нового члена команды в курс дела.
Конфликт демократии и диктатуры
Часто случается, что руководитель принимает какое-либо решение, а потом видит, что сотрудники не внедряют его в свою работу. Это происходит, потому что на этапе принятия решения отсутствует демократия (сам руководитель ни с кем не советовался по этому вопросу), а при реализации нет диктатуры (руководитель толком не внедряет никаких изменений и не требует отчитываться о выполнении, то есть пускает все на самотек).
Пример: директор агентства решил, что необходимо перевести процесс постановки и контроля задач из многочисленных проектных чатов во ВКонтакте в Trello. Оповестил об этом всех сотрудников, никто вроде не возражал, но и особого энтузиазма не было. Плюс задача так и не сдвинулась с мертвой точки — вся команда так и ставит задачи в чатах.
Что делать: вернитесь на шаг назад и подумайте, почему было принято именно такое решение? Какую проблему решит переход в Trello? Для каких целей вы внедряете новую систему постановки и контроля тасков? К примеру, переход в Trello поможет задачам не теряться, руководители отделов смогут контролировать дедлайны и ход выполнения работ, а также оперативно давать свои комментарии к задачам.
Используйте демократический подход: созовите короткий митинг и узнайте, что команда думает о подобных изменениях (можно узнать много инсайтов). Пусть все выскажутся, и вы вместе придете к общему решению. Вполне возможно, что оно окажется даже лучше того, которое вы принимали в одиночку. И команда с большей охотой будет готова следовать принятому решению, поскольку оно было принято коллегиально, а не вами в одиночку.
Используйте подход диктатора: внедряйте изменения сразу же, а после внедрения контролируйте реализацию принятого решения (например, удаляйте все задачи из чатов и говорите сотрудникам, чтобы они переносили их в Trello).
Часто случается, что руководитель принимает какое-либо решение, а потом видит, что сотрудники не внедряют его в свою работу. Это происходит, потому что на этапе принятия решения отсутствует демократия (сам руководитель ни с кем не советовался по этому вопросу), а при реализации нет диктатуры (руководитель толком не внедряет никаких изменений и не требует отчитываться о выполнении, то есть пускает все на самотек).
Пример: директор агентства решил, что необходимо перевести процесс постановки и контроля задач из многочисленных проектных чатов во ВКонтакте в Trello. Оповестил об этом всех сотрудников, никто вроде не возражал, но и особого энтузиазма не было. Плюс задача так и не сдвинулась с мертвой точки — вся команда так и ставит задачи в чатах.
Что делать: вернитесь на шаг назад и подумайте, почему было принято именно такое решение? Какую проблему решит переход в Trello? Для каких целей вы внедряете новую систему постановки и контроля тасков? К примеру, переход в Trello поможет задачам не теряться, руководители отделов смогут контролировать дедлайны и ход выполнения работ, а также оперативно давать свои комментарии к задачам.
Используйте демократический подход: созовите короткий митинг и узнайте, что команда думает о подобных изменениях (можно узнать много инсайтов). Пусть все выскажутся, и вы вместе придете к общему решению. Вполне возможно, что оно окажется даже лучше того, которое вы принимали в одиночку. И команда с большей охотой будет готова следовать принятому решению, поскольку оно было принято коллегиально, а не вами в одиночку.
Используйте подход диктатора: внедряйте изменения сразу же, а после внедрения контролируйте реализацию принятого решения (например, удаляйте все задачи из чатов и говорите сотрудникам, чтобы они переносили их в Trello).
Конфликт ценностей
Тот тип конфликта, который становится виден сразу же. Он заключается в том, что ценности сотрудника идут вразрез с ценностями команды или самой компании.
Пример: дизайнер пришел в новое агентство и обнаружил, что тут количество выполненных задач превалирует над качеством. Руководству нет дела до качества выпускаемых визуалов, коллег все устраивает, а дизайнер привык создавать качественные изображения, даже если на это требуется много времени. Подобный подход отторгается командой и переубедить никого не получается, ведь все придерживаются иного мнения.
Что делать: к сожалению, разрешение ценностного конфликта без ущерба для одной из сторон невозможно. Тут либо дизайнер подстраивается и продолжает работать в агентстве, либо сразу начинает искать другую работу. В первом случае, скорее всего, у него будет копиться стресс, и сотрудник рано или поздно примет решение о смене места работы. Лучше сразу сконцентрироваться не поиске нового агентства, которое будет разделять ваши ценности.
Тот тип конфликта, который становится виден сразу же. Он заключается в том, что ценности сотрудника идут вразрез с ценностями команды или самой компании.
Пример: дизайнер пришел в новое агентство и обнаружил, что тут количество выполненных задач превалирует над качеством. Руководству нет дела до качества выпускаемых визуалов, коллег все устраивает, а дизайнер привык создавать качественные изображения, даже если на это требуется много времени. Подобный подход отторгается командой и переубедить никого не получается, ведь все придерживаются иного мнения.
Что делать: к сожалению, разрешение ценностного конфликта без ущерба для одной из сторон невозможно. Тут либо дизайнер подстраивается и продолжает работать в агентстве, либо сразу начинает искать другую работу. В первом случае, скорее всего, у него будет копиться стресс, и сотрудник рано или поздно примет решение о смене места работы. Лучше сразу сконцентрироваться не поиске нового агентства, которое будет разделять ваши ценности.
Поведение в конфликтной ситуации
Умейте отличить главное от второстепенного, то есть отделяйте свои эмоции, внутренние обиды, комплексы и нереализованные амбиции от истинной сути конфликта.
Сохраняйте внутреннее спокойствие, даже если внутри все кипит. Этот принцип позволяет реагировать на конфликты не теряя самообладания даже в критические моменты.
Научитесь подходить к проблеме с разных точек зрения и понимать, что один и тот же конфликт можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Например, если рассматривать конфликт со своей позиции, то будет одна оценка происходящего, а если посмотреть на ситуацию глазами своего оппонента, то все может показаться иным.
Будьте готовы к неожиданностям, отсутствие одной определенной линии поведения позволяет быстрее перестроиться, своевременно и релевантно реагировать на изменение ситуации.
Постарайтесь быть дальновидным, чтобы не только понимать логику событий, но и видеть перспективу их развития. Понимание последовательности предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации.
Стремитесь понять других, то есть логику поступков коллег. Иногда это означает примириться с поступками других, в иных — правильно определить свою линию поведения. Часто конфликты возникают, потому что стороны не умеют или же не хотят сознательно поставить себя на место других. Способность понять противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации.
Помните, что любой конфликт в команде — это сигнал о том, что произошел какой-то сбой в коммуникациях или же появились разногласия. Очень важно превратить деструктивный конфликт в конструктивный и найти выход из него, если это возможно.
Сохраняйте внутреннее спокойствие, даже если внутри все кипит. Этот принцип позволяет реагировать на конфликты не теряя самообладания даже в критические моменты.
Научитесь подходить к проблеме с разных точек зрения и понимать, что один и тот же конфликт можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Например, если рассматривать конфликт со своей позиции, то будет одна оценка происходящего, а если посмотреть на ситуацию глазами своего оппонента, то все может показаться иным.
Будьте готовы к неожиданностям, отсутствие одной определенной линии поведения позволяет быстрее перестроиться, своевременно и релевантно реагировать на изменение ситуации.
Постарайтесь быть дальновидным, чтобы не только понимать логику событий, но и видеть перспективу их развития. Понимание последовательности предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации.
Стремитесь понять других, то есть логику поступков коллег. Иногда это означает примириться с поступками других, в иных — правильно определить свою линию поведения. Часто конфликты возникают, потому что стороны не умеют или же не хотят сознательно поставить себя на место других. Способность понять противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации.
Помните, что любой конфликт в команде — это сигнал о том, что произошел какой-то сбой в коммуникациях или же появились разногласия. Очень важно превратить деструктивный конфликт в конструктивный и найти выход из него, если это возможно.
Заказать контент-съемку
Напишите ваши данные, мы свяжемся с вами
Мы не передаем ваши данные третьим лицам!